Pojmy KAIZEN

Absolutní kontrola kvality (TQC - Total Quality Control): organizované aktivity KAIZEN, týkající se všech zaměstnanců společnosti – včetně managementu – jako součást integrovaného úsilí o zdokonalování výkonů na všech úrovních. Tyto zdokonalené výkony jsou zaměřeny na plnění takových vícefunkčních cílů, jako je kvalita, náklady, plánování, rozvoj pracovních sil a vývoj nových produktů. Má se za to, že tyto aktivity vedou ke zvýšené spokojenosti zákazníkủ. (TQC je někdy označovaná jako celozávodní kontrola kvality.)

Absolutní údržba výrobních prostředků (TPM - Total Productive Maintenance): jejím cílem je maximální efektivita výrobních zařízení po celou dobu jejich životnosti. Týká se všech zaměstnanců ve všech odděleních a na všech úrovních; motivuje zaměstnance k údržbě prostřednictvím kroužků a dobrovolných aktivit a její součástí jsou takové základní prvky, jako vytvoření systému údržby, školení v oblasti základní údržby a řešení problémů, a činnosti vedoucí k nulové poruchovosti.

Vrcholový management musí vytvořit systém, jenž uznává a oceňuje individuální schopnosti a aktivitu v oblasti absolutní údržby výrobních prostředků.

Analytický přístup (Analytical approach) (ke zdokonalení managementu): přístup založený na poučení, plynoucího z vyhodnocování předchozích zkušeností.

Autonematizace (Autonomation) (Jidohka): slovo speciálně vytvořené k popisu jedné z vlastností výrobního procesu ve společnosti Toyota, kdy jsou stroje navrženy tak, aby se automaticky zastavily, kdykoli je vyroben vadný díl.

Cíle a opatření (Goals and Measures) (v japonském managementu): (viz Plán)

Cyklus PDCA (PDCA Cycle - plan, do, check, action): Plánuj, udělej, zkontro- luj, uskutečni – adaptace Demingova cyklu. Zatímco Demingův cyklus zdůrazňuje potřebu neustálé interakce mezi výzkumem, projekcí, výrobou a prodejem, cyklus PDCA vychází z toho, že všechny manažerské činnosti Ize zdokonalit pečlivou aplikací postupu plánuj, udělej, zkontroluj, uskutečni (viz rovněž cyklus SDCA ↓ a Demingův cyklus ↓).

Cyklus SDCA (SDCA Cycle Standardize, Do, Check, Action): Standardizuj, udělej, zkontroluj, uskutečni; Vylepšení cyklu PDCA, kdy management rozhodne o vytvoření standardu předtím, než provede regulérní funkci PDCA.

Demingův cyklus (Deming Cycle): Koncepce neustále rotujícího kola, používa- ná W. E. Demingem, zdúrazňující nezbytnost neustálé interakce mezi výzkumem, projekcí, výrobou a prodejem, aby bylo dosaženo zdokonalené kvality a spokojenosti zákazníků (viz též cyklus PDCA ↑).

Hranice zvládnutelnosti (Manageable Margin): přijatelné limity výrobního procesu. Když kontrolní body naznačují, že proces překročil kontrolní limity,management musí okamžitě určit zodpovědné faktory a opravit je.
Hranice zvládnutelnosti mají i druhou fázi, která je jemnější a jejíž řízení je obtížnější. Když výrobní proces pokračuje bez kontrolních limitů, ale přesto v něm vznikne určitý vzor, tento vzor může být prvním náznakem nadcházejících problémů a podle toho musí být hodnocen. Získání schopnosti řídit výrobní proces na takto jemné úrovni je absolutní výzvou pro jakýkoli systém managementu.

Jidohka: (viz Autonematizace ↑)

KAIZEN: KAIZEN znamená zdokonalení. Rovněž to znamená zdokonalení v osobním životě, domácím životě, společenském životě a pracovním životě. V aplikaci na pracovišti znamená KAIZEN neustálé zdokonalování, týkající se všech – manažerů i řadových zaměstnanců.

Kamban: komunikační nástroj ve výrobě typu „právě včas“ a systém kontroly zásob vyvinutý Taiichi Ohnem ve společnosti Toyota. Kamban, neboli „štítek“, je připojen ke specifické části výrobní linky, kde označuje dodávku určitého množství. Když jsou všechny tyto díly použity, stejný štítek se vrátí na původní místo, kde slouží jako objednávka na další díly.
Systém kamban je pouze jedním z mnoha prvků v plně integrovaném systému Absolutní kontroly kvality a nelze jej zavést do jakéhokoli výrobního procesu bez těchto dalších prvků.

Kampaň Seven-up (Seven-up Campalgn): slogan pro kampaň za zdokonalení kvality v rámci programu KAIZEN ve společnosti Nissan Motors v roce 1975.

Kvalita, Náklady, Plánování (QcS - Quality, Cost, Sheduling): při popisu hierarchie celkových cílů popsal Shigeru Aoki, jeden z manažerů Toyota Motors, jako nejvyšší cíl „vytvářet zisk ... což je zřejmé,“.. ,„dalšími nadřazenými cíli by měla být kvalita, snižování nákladů a plánování (kvantity a termínů dodávek). ...Proto ychom měli všechny dalši manažerské úkoly považovat za služebníky těchto tří nadřazených cílů."

Kontrola kvality (QC - Quality Control): podle definice Japonských průmyslových standardů (Z8101-1981) je kontrola kvality "systémem prostředků k ekonomické produkci zboží nebo služeb, které uspokojí požadavky zákazníků." Když byla kontrola kvality v Japonsku poprvé zavedena W. E. Demingem
V roce 1950, důraz byl kladen na zdokonalování kvality výrobků uplatněním statistických nástrojů ve výrobním procesu.

V roce 1954 přišel J. M. Juran s konceptem kontroly kvality jako důležitým nástrojem managementu pro zdokonalení manažerských výkonů. Dnes je QC používána jako nástroj k vybudování kontinuální interakce mezi všemi prvky zodpovědnými za činnost společnosti, aby bylo dosaženo lepší kvality a uspokojení zákaznických požadavků.

Proto je pojem QC v japonském pojetí téměř synonymem pojmu KAIZEN a i když hlavní oporou kontroly kvality i nadále zůstává využití statistiky, přibylo i mnoho dalších nástrojů, jako je kupříkladu Nová sedmička.

Kontrolní body a Řídicí body (Check Points and Control Points): kontrolní i řídicí body jsou používány k měření pokroku ve všech činnostech zaměřených na zdokonalení kvality mezi různými manažerskými úrovněmi. Kontrolní body představují kritéria zaměřená na proces. Řídicí body představují kritéria zaměřená na výsledek. Co je pro jednoho manažera kontrolním bodem, je pro manažera na další úrovni bodem řídicím. Z tohoto důvodu jsou kontrolní a řídicí body používány rovněž v realizaci plánů.

Kroužek kontroly kvality (QC - Quality Control Circles): malá skupinka, dobrovolně vykonávající činnosti, jež souvisí s kontrolou kvality na pracovišti, a to kontinuálně, jako součást celopodnikového programu kontroly kvality, osobního růstu, vzájemného vzdělávání se, kontroly toků a zdokonalování se v rámci pracoviště.

Kvalita (Quality): v otázce, co přesně vytváří kvalitu, panuje minimální shoda. V nejširším smyslu je kvalita cokoli, co Ize zdokonalit. Když mluvíme o „kvalitě", často máme tendenci myslet na kvalitu produktů. Ale v kontextu strategie KAIZEN nemůže být nic vzdálenějšího pravdě. Zde je nejzásadnějším zájmem kvalita lidí.

Třemi základními kameny podniku jsou hardware, software a ,humanware", tedy lidské zdroje. Až poté, co jsou lidské zdroje pevně na svém místě, má cenu uvažovat o aspektech hardwaru a softwaru. Zabudovat kvalitu do lidí znamená dosáhnout toho, aby si neustále uvědomovali principy KAIZEN.

Management zaměřený na proces (Process-Orlented Management): styl managementu, jenž je rovněž orientován na lidi, na rozdíl od stylu čistě orientovaného na výsledky. V managementu zaměřeném na proces musí manažer podporovat a stimulovat úsilí zaměstnanců, aby zdokonalil způsob, jimž vykonávají svoji práci. Takovýto styl managementu vyžaduje dlouhodobý náhled na věc a obvykle i změny v chování.

Mezi kritéria pro odměňování zásluh v rámci tohoto stylu managementu patří kupříkladu disciplína, využívání pracovní doby, rozvoj dovedností, účast a osobní nasazení, pracovní morálka a komunikační schopnosti. Ve strategii KAIZEN jsou tato kritéria označována jako Kritéria P. Strategie KAIZEN stojí na přesvědčení, že vědomé úsilí zavést systém, jenž povzbuzuje Kritéria P, může vést k významné konkurenční výhodě.

Management zaměřený na výsledky (Results-Oriented Management): tento styl managementu je dobře zavedený na Západě a klade důraz na řízení, výkon, výsledky a odměny (obvykle finanční) nebo odmítnutí odměn, a dokonce pokuty. Kritéria tohoto stylu (tzv. Kritéria R) jsou lehce kvantifikovatelná a krátkodobá. Západní styl managementu klade prakticky výlučně důraz na Kritéria R.

Pět manažerských cílů řízení továrny (Five Management Objectives of Factory Management): Pět klíčových bodů řízení továrny, vytyčených Grahamem Spurlingem, ředitelem australské pobočky Mitsubishi Motors.

Plánovací přístup (Design Approach) (ke zdokonalení managementu): snaží se vybudovat lepší přístup prostřednictvím předem stanovených cílů. Tomuto přístupu by měla být věnována větší pozornost v budoucích aplikacích procesu řízení.

Politika (Polici) (v japonském managementu): v Japonsku se tohoto pojmu používá k popisu dlouhodobých a střednědobých záměrů managementu, stejně jako k popisu každoročních cílů. Dalším aspektem plánu je to, že se skládá jak z cílů, tak z prostředků jejich dosažení.

Cíli jsou obvykle kvantitativní údaje, vytvořené vrcholovým managementem, jako je objem prodeje, zisk a podíl na trhu. Prostředky jsou na druhé straně specifické programy činnosti na dosažení těchto cílů. Cil, jenž není vyjádřen formou specifických prostředků na jeho dosažení, je pouhým sloganem. Je nezbytné, aby vrcholový management rozhodl jak o cílech, tak o specifických opatřeních, jež jsou pak „rozšířena“ po celé organizaci.

Právě včas (Just-in-Time): technika výroby a kontroly zásob, jež je součástí výrobního systému společnosti Toyota. Vytvořil a k dokonalosti ji dovedl Taiichi Ohno, především aby zabránil plýtvání ve výrobě.

Realizace politiky (Pollicy Deployment): proces realizace plánú v rámci programu KAIZEN, přímo prostřednictvím manažerských linií a nepřímo prostřednictvím vícefunkční organizace.

Standardizovaná práce (Standardized Work): podle definice společnosti Toyota je to optimální kombinace pracovní síly, strojů a materiálů.

Standardy (Standards): sada priorit, pravidel, předpisů a postupů, vytvořená vedením pro všechny hlavní operace, sloužící jako směrnice umožňující všem zaměstnancům úspěšné vykonávání jejich práce.

Stanovení priorit politiky (Polici Prioritization): technika zajištující maximální využití zdrojů na všech úrovních managementu v procesu realizace šení vrcholového managementu o plánu musí být přeformulováno na všech úrovních managementu s rostoucí mírou specifikace a zkonkrétnění cílů. Na konci jsou pak přesné kvantitativní hodnoty.

Statistická sedmička a Nová sedmička (Q Seven and the New Seven): sedm statistických nástrojů (běžně označovaných jako Q Sedm) a sedm pomocných nástrojů (Nová sedmička), jež se staly neodmyslitelným příspěvkem k neustálému vývoji a zdokonalování hnutí Absolutní kontroly kvality.

Systém zlepšovacích návrhů (Suggestion System): v Japonsku je systém zlep- šovacích návrhů vysoce integrovanou součástí individuálně orientovaného KAIZEN. Jeho plán je vytvořen, uskutečňován a komunikován se stejnou pečlivostí, jaká je věnována strategickým plánům společnosti. Pečlivá pozornost je věnována schopnosti vrcholového managementu naslouchat a vytvoření systému zpětné vazby a odměňování.

Systém zlepšovacích návrhů v Japonsku klade důraz na pozitivní vliv zvyšování pracovní morálky a na pozitivní spoluúčast zaměstnanců, spíše než na ekonomické a finanční pobídky, jak je zdúrazňují systémy amerického stylu. (Rozměry japonských systémů zlepšovacích návrhů nejlépe vidíme na suchých číslech. V roce 1985 byl koncern Matushita tou japonskou společností, jejíž zaměstnanci přišli s nejvyším počtem zlepšovacích návrhů - celkem jich bylo 6 milionů.)

Udržování (Maintenance): udržování označuje aktivity, zaměřené na udržení stávajících technologických, manažerských a provozních standardů.

Ujištění o kvalitě (Quality Assurance) (ve společnosti Toyota): ujištění o kvalitě znamená, že kvalita výrobku je uspokojivá, spolehlivá a přece pro zákazníka ekonomicky výhodná.

Univerzita práce (University of Labor): japonské Centrum pro produktivitu má program vzdělávání odborových předáků v oblasti managementu, aby byli lépe vybaveni pro jednání s vedením podniků, jejichž zaměstnance zastupují.

Vícefunkční management (Cross-Functional Management): koordinace mezi různými odděleními, potřebná k uskutečnění cílů programu KAIZEN a program absolutní kontroly kvality. Poté, co je rozhodnuto ve věci firemní strategie a plánování, stanoví vrcholový management cíle vícefunkčního úsilí, jež jdou doslova napříč celou organizací.

Vícefunkční management je stěžejním organizačním nástrojem pro uskutečnění cílů absolutní kontroly kvality. (Zatímco vícefunkční management může připomínat určité západní manažerské techniky, liší se od nich intenzivním zaměřením na dotažení věcí do konce, aby bylo úspěšně dosaženo cílů.)

Viditelný management (Visible Management): technika poskytování informací a instrukcí o jednotlivých prvcích pracovních úkonů jasně viditelným způsobem, aby mohl pracovník maximalizovat svou produktivitu. (Příkladem této techniky je systém štítků „kamban“.)

Warusa-kagen (Warusa-kagen): termín používaný v Absolutní kontrole kvality pro označení věci, které ještě nepředstavují problém, ale již nejsou úplně v pořádku. Pokud jim nebude věnována pozornost, mohou vést k vážným problémům. Warusa-kagen je často počátečním bodem zdokonalovacích aktivit. Na pracovišti je to obvykle dělník. jenž si povšimne warusa-kagen, a právě proto jsou dělníci v první linii procesů udržování a zdokonalování.

Zavádění kvality (Quality Deployment): technika zavedení zákaznických požadavků (známých jako „skutečná charakteristika kvality“) do návrhu charakteristiky (známé jako „komplementární charakteristika“) výrobků a rovněž do všech takových subsystémů, jako jsou komponenty, části a výrobní procesy. Zavádění kvality je v Japonsku považováno za nejvýznamnější výstup Absolutní kontroly kvality za několik posledních desetiletí.

Zdokonalení (Improvement): zdokonalení jako součást úspěšné strategie KAIZEN přesahuje slovníkovou definici tohoto slova. Zdokonalení je způsob uvažování, neoddělitelně spojený s udržováním a zdokonalováním standardů. V ještě širším smyslu lze zdokonalení definovat jako KAIZEN a inovaci, kde strategie KAIZEN udržuje a zdokonaluje pracovní standardy prostřednictvím malých, postupných zlepšení, zatímco inovace vyžaduje radikální změny jako výsledek rozsáhlých investic do technologií a vybavení.